MỤC TIÊU CỦA CHÚNG TÔI
So với nhiều thập kỷ trước, trong thế giới kinh doanh ngày nay, kết quả đem lại chiến thắng
gần như vẫn không thay đổi: Tạo ra những khách hàng mới, những sản phẩm mới và những
dịch vụ mới thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận. Điều khác biệt là làm như thế
nào.
Sự tăng tốc của thay đổi ngày nay chưa từng có tiền lệ. Nó tạo ra những cơ hội cũng như mối đe
dọa đối với sự tụt hậu.
Cách tốt nhất để chiến thắng trong thế giới này là thông qua sự cách tân. Tuy nhiên, cách tân
thường được phó mặc cho các chuyên gia kỹ thuật hay chỉ được xem là điều may rủi. Quả thật,
những thiên tài làm việc đơn độc từng tạo ra những ngành nghề mới và cách mạng hóa những
ngành đang tồn tại. Dù vậy, vẫn còn một vấn đề. Bạn không thể đợi tới khi chiếc bóng đèn chợt
lóe sáng trong đầu ai đó. Những thành quả của sự cách tân – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
tự thân bền vững và liên tục – phải trở thành một phần không thể thiếu trong cách bạn vận
hành doanh nghiệp của mình. Điều đó có nghĩa là bạn phải biến cách tân thành trung tâm
trong các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo, những giá trị và
mục đích tạo động cơ trong doanh nghiệp của bạn.
Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho bạn một cách thức mới để suy nghĩ về quản trị doanh
nghiệp – với một quy trình quản lý mới để biến cách tân thành trung tâm cho mọi động lực
thúc đẩy trong doanh nghiệp. Đó là quá trình đã được rút tỉa từ thực tiễn và nghiên cứu của
chúng tôi. Nó dựa trên những điều đã hiệu quả trong thế giới thực và mang đến một cách thức
mới để quản trị một doanh nghiệp ở bất cứ quy mô nào, hay bất cứ cấp độ nào bên trong một
tổ chức.
là những vấn đề rõ ràng và có thể xử lý được. Thật vậy, bạn có thể bắt đầu sử dụng nó ngay từ
sáng thứ Hai.
Cuốn Kẻ làm thay đổi cuộc chơi này là kết quả từ kinh nghiệm của A. G. Lafley trong việc đưa
Procter & Gamble lên một con đường mới để tăng trưởng có hệ thống và từ cuộc vật lộn của
Ram Charan trong hơn một thập kỷ với việc tại sao tạo ra cách tân thường xuyên là một tình
thế lưỡng nan như vậy, nói thì nhiều nhưng làm cho được việc thì luôn bị né tránh.
Đầu năm 2001, Ram bắt đầu làm việc với một công ty về bộ khung để thực tiễn hóa một cách
thức nhằm chuyển ý tưởng từ người sáng tạo thành một sản phẩm thành công trên thị trường.
Tuy công ty thành công trong việc đưa những đổi mới ra thị trường, nhưng thành công của họ
không đều đặn. Ram nhận xét, lý do là vì quy trình của sự cách tân bị phân mảng. Nó được tiến
hành “một cách máy móc” và thiếu những tương tác xã hội then chốt. Ví dụ thường thấy là
những người trong lĩnh vực công nghệ tạo ra thứ gì đó rồi “ném nó qua tường” cho bộ phận
tiếp thị mà không hề có sự tương tác hiệu quả trong quá trình đó. Không hề có một quy trình
kỷ luật, có thể lặp lại và nhân rộng ra để sự cách tân kết nối với hàng loạt các tương tác xã hội
giữa những phòng ban.
Vấn đề đó đã đẩy nhanh sự quan tâm và nghiên cứu của Ram. Vào mùa thu năm 2005, ông đã
có cơ hội gặp A. G. Lafley, sau khi theo dõi sự tiến bộ P&G đạt được kể từ khi A. G. trở thành
CEO vào tháng Sáu năm 2000. Ram nhận xét rằng A. G. có vẻ đã tạo ra sự đột phá. Sự cách tân
tại P&G có mặt ở khắp nơi. Nó là một phần của những gì giám đốc kinh doanh các bộ phận ròng
rã ngày này qua ngày khác. Nó không chỉ là những ý tưởng của các nhóm động não, mà còn ở
trung tâm của quy trình quản trị và là lý do cho sự tiến bộ vượt bậc của P&G.
Họ đều đồng ý mục tiêu là đúc kết kinh nghiệm, nghiên cứu và rút ra những bài học có thể
được áp dụng cho những người khác
